Иван Сухов отводит сына в садик, возвращается в квартиру в одном из районов Ростова и включает ноутбук. На часах восемь утра, но чем еще заняться, если в офис ехать не надо? Нет, Иван не уволился, он по-прежнему руководит отделом эксплуатации сети «Билайна» в южных регионах.
«Я работаю в основном в комнате и мигрирую туда-сюда по квартире по мере надобности, — рассказывает Иван. — Если серьезное совещание, надо расслабиться и подумать, тогда пойду попью чаю». Обеденного перерыва у него нет, но Иван старается разбить день на две части и во время обеда выходит на улицу.
Таких, как он, в «Билайне» несколько тысяч.
Из статьи вы узнаете как проходила адаптация сотрудников к удаленному режиму работы, что об этом говорит вице-президент компании и ознакомитесь с условиями проекта BeeFree.
Сопротивление сверху
Мы встречаемся с Натальей Альбрехт в полупустом офисе — в «Билайне» предпочитают называть его штаб-квартирой. На нескольких этажах идет ремонт, а часть уже переделана в коворкинг: теперь здесь есть разноцветные подушки, большие надписи на стенах вроде «Отвечаю за бизнес-результат» и очень мало людей. Наталья окончила Бауманку, работала в «Ростелекоме» и банке ВТБ, а три года назад возглавила блок по организационному развитию и работе с персоналом в «Вымпелкоме». «Я считаю Наташу самым лучшим HR всех времен и народов», — писал в своем ЖЖ экс-гендиректор компании Михаил Слободин. За время своего руководства Слободин успел завести хештэг #этобилайндетка, загримироваться под стажера и прийти в клиентский офис, переодеться в костюм пчелы, а также провести оптимизацию оргструктуры и взять курс на трансформацию компании, чтобы та шла в ногу со временем.
Именно при Слободине начался BeeFree — масштабный проект по переводу сотрудников «Билайна» на частично удаленную работу. О запуске проекта объявили в июне 2016 года. Предполагалось, что до конца 2017 года он охватит 50–70 % работников компании — всех, кроме сотрудников отдела продаж, секретарей и технических специалистов, работающих со специальным оборудованием. Идея принадлежала Наталье Альбрехт. «Не думайте, что я пришла, всем рассказала про BeeFree, а все ответили: „Ой, как здорово!“ Внутри компании и топ-менеджмента было сильное сопротивление. Было множество страхов: „А как я буду контролировать сотрудников“, „А вдруг это повлияет на работу моего подразделения“, „А вдруг это ухудшит результаты“».
По задумке сотрудники, участвующие в проекте BeeFree, могут (заранее согласовав это с руководителем и зафиксировав список задач на день), от одного до пяти дней в неделю работать удаленно. В таком формате сейчас работают многие представительства западных компаний в России, например Microsoft и IBM. Но для крупной российской компании этот проект не имел прецедентов.
Альбрехт вспоминает, что спрашивала у одного из топ-менеджеров о том, как он контролирует своих детей. «Он мне сказал: „Ну я знаю, что у них сначала школа, потом кружки, потом погулять — есть какие-то реперные точки“. Я говорю: „Ты же не хочешь сходить проверить, сидит у тебя ребенок в школе или нет? Ты же, пока он делает уроки, не стоишь у него над душой. При этом, если твои ожидания не сходятся с результатом, ты начинаешь проводить корректирующие действия“. Здесь все то же самое. От того, что твой сотрудник сидит на два этажа ниже, ты его не контролируешь. И ты ведь не ходишь к нему каждую минуту и не смотришь, что находится у него на экране монитора», — говорит Наталья. По ее словам, проект затевался для того, чтобы «изменить сознание людей, переключиться с режима с 9 до 18 на работу на результат».
Подготовка
Готовиться к запуску проекта на всю компанию стали за шесть месяцев. Необходимо было запустить пилот и посмотреть на его результаты, разработать форму дополнительного соглашения к трудовому договору, перестроить IT-системы и провести обучение руководителей и сотрудников. В дополнительном соглашении у сотрудников на BeeFree закреплены такие моменты, как частота работы из дома и скорость реакции на запросы руководителя. Сотрудники могут удаленно получать доступ к информации через VPN (защищенный доступ на корпоративном ноутбуке) и VDI (виртуальный рабочий стол), пользоваться корпоративной почтой, Skype, Sharepoint и разными мессенджерами. Инвестиции в IT-инфраструктуру в компании не раскрывают.
Пилотный проект BeeFree запустили год назад для 100 сотрудников HR-блока, который возглавляет Наталья, и 300 человек в ростовском филиале «Билайна», потому что «на юге люди всегда немножко более позитивны и открыты к новым историям».
«Этот проект — это же не просто „Я захотел и завтра не приду на работу“. Нам нужно было объяснить, что это значит. Работать из дома вообще-то гораздо труднее в начале: нужно заниматься самодисциплиной, нужна практика ежедневного контроля», — говорит Альбрехт. Не каждый человек, приходя в офис, пишет себе to-do-list, не все даже могут такой список дел сформулировать, потому что перед ними никогда не стояла такая задача, сетует она. Но, несмотря на это, результаты пилота получились даже слишком позитивные: эффективность 64 % сотрудников, по их собственному мнению, не изменилась, а у 22 % — даже повысилась.
Несколько сотрудников службы продаж и анализа операций категорически не хотели идти на BeeFree, рассказывает руководитель Инга Тонких. «Для самых ярых адаптация заняла полтора месяца, но потом они спокойно вошли в режим. Сначала у них были мысли вроде „я точно не смогу работать дома, надо снять квартиру, искать коворкинг или работать в кафе“. Но, насколько я знаю, сейчас в моей команде все работают из дома», — рассказывает она. В компании были случаи, когда с неэффективными сотрудниками после перевода на BeeFree расставались.
Ход проекта пришлось немного скорректировать, он растянулся во времени и теперь закончится, как ожидается, к середине 2018 года. В настоящий момент удаленно работают около 3 тысяч человек. 9 тысяч сотрудников — предельная целевая аудитория проекта. Эта цифра может быть немного увеличена, если будет принято решение перевести на BeeFree и сотрудников контакт-центров.
Сейчас участники проекта проводят дома в среднем 2,6 рабочего дня, но эта цифра постоянно меняется. По тэгу #beefree в социальных сетях (если не брать в расчет одноименный магазин одежды) — фотографии сплошь интерьеров домов и кафе. Попадаются даже горнолыжные курорты и пляжи. «Все люди хотят свободы, в этом лично я убежден, — говорит Григорий Финкельнштейн из „Экопси консалтинг“. — Но перевод на удаленную работу требует высокого уровня зрелости как руководителя, так и сотрудников. Это хорошая тема, но вероятность неуспеха достаточно высока».
Домашние начальники
Одними из первопроходцев в BeeFree были работники коммерческой дирекции московского офиса компании. Инга Тонких, которая занимается операционной, технологической и аналитической поддержкой продаж, говорит, что переходить на BeeFree было действительно страшно: «Казалось, что сотрудники будут смотреть телевизор и ничего не делать».
Она вспоминает, что в первое время приходилось обговаривать каждую мелочь — например, взять за правило перезванивать после каждого пропущенного звонка или включать компьютер и настраивать все необходимое до начала рабочего дня. «Мы договариваемся о количестве и определенных днях, которые сотрудник работает из дома. Он может ходить на работу, например, в понедельник, вторник и четверг — изменения в графике бывают редко», — говорит она. Обсуждаются также сроки выполнения задач. «Допустим, мы договорились о трех задачах на день, но если появляется какая-то четвертая, мы договариваемся и делаем то, что в приоритете. Когда перестаешь стоять за спиной у сотрудников и думать, не сидят ли они в интернете, не смотрят ли чемпионат мира по футболу, то все становится легче», — признается Инга.
«BeeFree для моего подразделения был самый безболезненный», — считает начальник эксплуатации сети ШПД Южного региона Иван Сухов. Эксплуатация сети в «Вымпелкоме» передана на аутсорсинг, а Иван и его сотрудники занимаются сопроводительной работой — документацией, подготовкой, снабжением и устранением неполадок при аварии. Иван и раньше видел своих подчиненных из южных филиалов, только когда приезжал в регион. С новым проектом изменился только его график, сейчас он работает из дома один-два дня или даже всю неделю («если череда совещаний и срочных задач прибивают к бифришному месту»).
«Непривычность была связана с организацией моего рабочего пространства. В старом офисе я привык, что у меня есть рабочее место, все под рукой, и с переходом на BeeFree мне пришлось перелопатить кучу бумаг. В итоге я отказался от тонн макулатуры, все перевел в цифровой формат, оставил только пару документов из любви к искусству», — говорит Иван.
Работа не для всех
Екатерина Новицкая живет в Ростове, работает в отделе внутренних коммуникаций на московский офис. Она никогда не видела своих коллег, потому что устроилась в компанию уже после запуска BeeFree. «Мне нравится работать удаленно. Может быть, потому что я работала в офисе, где моя начальница каждые 15 минут спрашивала меня: „Катя, что ты сейчас делаешь?“».
Сейчас Екатерина каждое утро отводит детей в школу и сад, возвращается домой, завтракает и садится за работу: она работает за стационарным компьютером или ноутбуком. У нее с компанией был договор, что она использует личное оборудование.
Некоторым сотрудникам компания выплачивала компенсацию на покупку компьютера, на котором можно работать из дома, некоторые уходили в хоум-офис с корпоративным оборудованием. «Около трех часов дня я забираю детей, и тут BeeFree очень выручает в плане графика. Мы живем около железнодорожного переезда, и если ехать ближе к часу пик, там будет пробка на часы. Я не представляю, как выходила бы из этой ситуации, если бы мне приходилось работать в офисе до шести вечера. Я возвращаюсь и работаю, младший играет, а старшая делает уроки», — рассказывает она.
Екатерина считает, что успешность сотрудника в таком формате работы — это вопрос личной организации. «У меня есть to-do-листы, но я их никому не предоставляю. Наверное, есть руководители, которые требуют отчетность, но если подчиненный справляется, нет смысла его подпинывать», — считает она. При этом Екатерина признается, что ей все равно не хватает живого общения с коллегами.
«Представьте, что вам придется целый день сидеть дома, и так день за днем, неделя за неделей. Получается, что в девять утра ты сел за компьютер и до 20–21 часов сидишь, а потом — спать», — говорит сотрудник, который не захотел называть своего имени. Он работает на Дальнем Востоке, разница с Сибирью, где находится его руководитель, составляет три часа, а с московской штаб-квартирой — семь часов, поэтому все рабочие вопросы можно решить только за два часа до конца рабочего дня.
«Такой формат работы удобен только для тех, кто работает достаточно долго в компании, у кого уже есть наработанные связи с остальными сотрудниками. Молодой специалист, пришедший на работу, может потеряться без должного участия руководства», — говорит специалист. По его словам, надо также обладать высокой самоорганизацией и дисциплиной, чтобы заставлять себя работать в отсутствие рядом руководства.
«Ощущение расслабленности есть, но мне оно не мешает. Если человеку действительно нужен BeeFree, то он и работу свою будет выполнять хорошо. Если человека против его желания переводят на удаленку, то часто его можно и не застать на рабочем месте, так как он куда-нибудь ушел», — признает он.
Трудности самоорганизации
Руководитель отдела кадровых услуг компании BDO Unicon Outsourcing Зульфия Юпашевская считает, что самые большие сложности при дистанционной работе возникают именно в коммуникациях между сотрудниками и в управлении задачами. Причем это относится и к руководителям, и к рядовым сотрудникам. Менеджеру придется научиться четко планировать работу: ликвидировать авралы дистанционно гораздо сложнее. Важно правильно ставить задачи, информировать сотрудника и давать обратную связь, отмечает Юпашевская.
Аналогичная проблема, по ее словам, есть и с обратной связью: если у офисного сотрудника есть неформальные каналы связи, позволяющие выяснить, как, скажем, подготовленное им предложение повлияло на работу отдела продаж и исход сделки с крупным клиентом, то у дистанционного сотрудника такой возможности, как правило, нет. «Если компания и руководитель не держат его постоянно в курсе происходящего, у человека начинаются проблемы с мотивацией», — говорит эксперт.
Юпашевская отмечает, что сотруднику важно уметь самостоятельно организовывать свой рабочий день, не отвлекаясь на личные или домашние дела, соблюдать сроки сдачи работы, задавать дополнительные вопросы и собирать информацию для выполнения порученных ему задач. «Казалось бы, это простейшие вещи, но практика показывает, что именно они вызывают у сотрудников самые большие сложности», — говорит она.
Расширяя проект на всю компанию, в «Билайне» ориентируются на успешные показатели опроса сотрудников, участвовавших в пилоте. Но основные последствия проекта по внедрению удаленной работы отложены во времени, считают эксперты. «Некоторое время все будет двигаться по инерции — хорошо или плохо это сделано, — говорит партнер „Экопси консалтинг“ Григорий Финкельштейн. — Бренд работодателя среагирует только через полтора года, производительность — чуть быстрее». По его словам, для успеха проекта нужен очень высокий уровень зрелости руководителей. «Если у „Билайна“ такой, это замечательно. Но, мне кажется, такого уровня руководителей в России ни у одной компании нет», — предполагает эксперт.
Экономия на офисах
Наталья Альбрехт подчеркивает, что проект был задуман, чтобы «выиграть битву за таланты» — привлечь людей, которые бы за три года сделали старую телеком-компанию более продвинутой. Однако побочной, и едва ли не более значимой, целью стало сокращение офисных площадей во всех регионах присутствия компании.
Офисы консолидировались и раньше. В прошлом и позапрошлом году сократили несколько уровней управления, сотрудников стало чуть меньше. «В рамках этого мы планировали отказаться от аренды трети офисов, но, объединив эти усилия с эффектом от проекта BeeFree, мы поняли, что наши планы будут более амбициозны», — говорит Альбрехт.
«Билайн» объявил о сокращении половины офисных помещений — это около 60 тысяч квадратных метров, хотя раньше планировали отказаться лишь от трети. Каждый сотрудник, перешедший на удаленную работу, экономит для компании 170 тысяч рублей, сказано в исследовании агентства J’son & Partners Consulting и «Битрикс 24». Сокращение площадей позволит существенно сэкономить на аренде, признают в «Билайне», но точных цифр не называют. Если верить результатам исследования, проект BeeFree позволит сэкономить около 0,6 % от годовой выручки компании.
Оставшиеся офисные пространства «Билайн» реорганизует в коворкинги: в них у сотрудников нет закрепленных рабочих мест, а к стандартным переговорным добавились collaborative-зоны.
Пока не время
Эксперты считают, что конкретный кейс (пусть даже крупной компании) вряд ли значительно изменит ситуацию на рынке удаленной работы в России. «Многие компании сейчас движутся к тому, чтобы выводить сотрудников в такой режим работы. Думаю, через несколько лет это придет во многие российские организации», — говорит директор департамента кадровой политики и обеспечения работы с персоналом Банка России Руслан Вестеровский. По его словам, это легко обосновать экономически — достаточно посчитать, сколько стоит рабочее место внутри Садового кольца.
В офисах многих компаний сейчас меньше рабочих мест, чем самих сотрудников, ведь постоянно кто-то находится в командировках, кто-то на больничных листах, кто-то в отпуске. Некоторые компании думают о том, чтобы ввести четырехдневную рабочую неделю, задумываются о гибких рабочих часах, свободном начале и окончании рабочего дня, свободных днях вне офиса и так далее. «Для работодателя это может стать конкурентным преимуществом, которое поможет сотруднику сделать выбор в его пользу. Хотя, конечно, это не единственный критерий, да и сложно сравнивать промышленную компанию и хай-тек», — отмечает Вестеровский.
«Удаленная работа является частью системы управления, нацеленной на результат, а не на процесс. Идея „столько-то дней вне офиса“ была популярна на Западе давно. Сейчас она стала приходить к нам, — резюмирует Григорий Финкельштейн из „Экопси“. — Я думаю, что по-настоящему управлять свободой в России научатся через 15 лет».
Автор: Лена Верещагина
